摘要：我国的高速公路营运企业有着其独特的企业经营形式，担负着经济和社会双重责任，在管理方式上还存在着许多值得探讨的地方，绩效管理是大多数营运企业所追求的管理模式，而如何建立起一套完整、科学的绩效管理体系却又是很多营运企业所面临的问题。本文拟从绩效管理的重要作用出发，重点分析当前高速公路营运企业在绩效管理中存在的问题，并结合这些企业的实际提出一些对策及建议，以期对我国高速公路企业绩效管理体系的建立有所帮助。
我国的高速公路事业从起步至今已经走过了二十多年的历程，高速公路的营运模式已逐渐由国有投资转变为bot模式合资，高速公路营运企业的管理也逐渐步入正轨。这些营运企业不仅担负着资产保值、增值的经济职能，而且还担负着提供服务的社会责任。因此，为实现利润的最大化，树立良好的服务形象，建立起一套完善的绩效管理体系就成为这些企业发展中的一项重要工作。笔者就职于高速公路营运企业人力资源管理部门，对企业的绩效管理有着一些系统的了解，本文拟从此类企业绩效管理的重要意义着手，分析目前绩效管理中存在的问题，继而提出一些建议和看法。
一、高速公路营运企业绩效管理的重要意义
高速公路营运企业主营业务是高速公路的收费管理，该企业的一大特点是员工与企业的结合程度尤为紧密，企业的发展更多的是取决于员工自身的发展。而绩效考核是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达到目标的实现方法。故建立一套完整、科学的绩效管理体系，势必能实现企业与员工的共同发展，最终实现企业与员工双赢甚至多赢。
具体来说，对于企业而言，实行绩效管理一是能传达企业的组织目标及对员工的期望，二是能及时了解员工的状况，掌握员工的优缺点，为员工的个人职业生涯的发展提供针对性的条件，同时也能为人事晋升、薪酬及培训开发提供依据。三是能及时发现工作中存在的问题，以便采取措施加以纠正。绩效管理对员工个人而言，一是能明确自己的工作责任及目标，二是能及时获取评价，从而激励自己的发展，三是通过沟通机制，可以获得解释的机会。
二、高速公路营运企业绩效管理中存在的问题
目前，一些高速公路营运企业虽已建立起了绩效管理体系，但是还不系统，在实际操作中也暴露出不少的问题，笔者认为，主要存在以下问题。
（一）概念模糊，认识不清
某些运营企业往往把绩效管理等同为绩效考核，认为企业建立了绩效考核机制即是已经有了一套完整的绩效管理体系。这种认识仅是停留在绩效考核的层面，对绩效管理缺乏全面的认识。
绩效管理是一个循环的系统过程，包括准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发等五个阶段（见图1），绩效考核仅是绩效管理的一个阶段，是对绩效管理前期工作的总结和评价。而绩效管理不仅仅强调结果，其更重要的是计划、分析、评价、总结、反馈等达成结果的环节。单单重视绩效考核而忽视绩效管理，势必影响企业绩效管理体系的建立，也不能真正发挥绩效管理的作用。
绩效管理流程图
图1
（二）绩效指标体系设置不科学
绩效管理是以企业的组织目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为做出客观公正的评价。而绩效考核中最重要的是如何科学的设置绩效指标体系。
目前，一些高速公路营运企业在制定绩效指标时往往存在以下问题。一是只设置具体化的业务考核指标，如收费人员的收费业绩；二是简单分配任务指标，没有将岗位职责与任务目标有机的结合起来，不能体现岗位职责的个性化特征；三是定性目标过多，对员工的绩效考核多采用一些模糊、无准确定义的指标，如对部门一般管理人员的考核多为德、能、勤、绩等指标，从而导致考核者无法正确指导与准确评价，容易造成考核中的“人情味”，从而使绩效考核流于形式。
（三）缺少沟通与反馈
绩效管理是管理者与员工进行双向沟通的一个动态过程，沟通贯穿于绩效管理的准备、实施、考评、总结及应用开发阶段的始终，通过沟通可以使员工充分了解绩效管理的目标、作用、成果。然而目前，很多的营运企业并没有建立起良好的沟通机制，在绩效考核时仅是机械地公布考核方案，发放考核表格，缺少上下级之间的绩效考核指导面谈，从而出现了只注重考核，不注重沟通的局面。
在绩效管理的末期，应当将考核结果及时地反馈给员工。但许多的营运企业缺乏反馈机制，考核结束后仅仅是将结果公布出来，相关的反馈却很少，使员工不知道自己的问题所在及以后努力的方向，绩效考核也起不到改进绩效管理的目的，从而妨碍了考核对员工的指导教育作用。
（四）考核结果的应用流于形式
绩效考核的应用开发是绩效管理的最后一个阶段，也是极其重要的一个阶段，只有将考核结果应用开发，才能实现绩效管理的目标，提高员工的积极性，从而促使企业战略目标的实现及企业与员工的共同发展。然而一些营运企业却忽略考核结果的应用开发，主要表现在以下两个方面。
一是考核结果很难与个人回报相挂钩。许多营运企业人员复杂，制度不完善，薪酬管理及晋升制度往往与绩效管理相脱节，考核结果的应用流于形式。
二是只重考核，缺乏对结果的分析与诊断。一些企业往往把重点放在了考核方案的制定及考核表格的设计上，对考核结果所反映的问题缺少足够的认识，也未进行相应的诊断与分析，从而使绩效管理缺乏创新和完善。
三、绩效管理存在问题的对策与建议
完整、科学的绩效管理体系，不仅能提升高速公路营运企业的管理水平，而且能促使企业与职工的共同发展，构建起和谐的企业环境。针对以上存在的问题，笔者提出以下对策与建议。
（一）提高对绩效管理的认识
建立一套完整、科学的绩效管理体系，首先要提高认识，熟悉并了解绩效管理的相关概念及理论。高速公路营运企业要加大绩效管理相关理论的培训，培训对象应包括管理者与员工，使他们掌握绩效管理的相关知识，从而使绩效管理真正融入到企业的日常管理中去。
（二）设置科学的绩效指标体系
1、设置的原则。指标体系的设置应以企业的战略目标为导向，以岗位职责为基础，设立的指标应符合“smart”原则，即：指标应是准确界定的（special）；指标应是可测量和评价的（measureable）；指标应是双方认可的（agreed）；指标应是可达到且有挑战性的（realitic）；指标应是有时间要求的（timed）。[1]
2、绩效指标体系的确定。绩效指标体系的确立一般分为三个步骤：一是确定企业的战略目标，建立公司级的绩效目标；二是以岗位为核心，将企业的战略目标分解到各个部门，确立部门的目标绩效管理子系统；三是根据岗位职责，选取关键绩效指标（kpi指标），形成绩效指标体系。在此体系确立中最重要的一个环节是kpi指标的提取。高速公路营运企业具有自己的企业特点，笔者建议利用平衡记分卡的方法首先将企业的战略目标进行分解（见图2），找出关键驱动因素，然后将关键驱动因素分解到各个部门，从而确定出各岗位的kpi指标。
3、绩效指标在确定时应尽量以可量化的指标为主，提高绩效考核的客观性与公正性，同时还要结合高速公路营运企业的特点，制定出有针对性，切合企业实际的绩效指标体系。
（三）建立健全沟通与绩效面谈机制
沟通贯穿于绩效管理的始终，有效的沟通机制能改善管理者与员工之间的关系，帮助员工发现问题，以便日后更出色的完成工作，同时也能排除绩效管理中的障碍，提高绩效管理的水平。在建立沟通机制时，应坚持双向平等的原则，沟通应是在彼此信赖的基础之上的平等对话，而不是上下级之间的命令式交流。
高速公路营运企业战略目标分解图
在绩效管理的过程中，要充分重视绩效面谈的作用。绩效面谈是管理者与员工共同确定下一绩效管理周期绩效目标和改进点的主要方式。在进行绩效面谈时要首先做好绩效面谈的准备工作，在对绩效进行诊断的基础上列出面谈提纲，收集相关的信息材料；其次还要选择合适的面谈方式，比如会议式面谈、书面式面谈、一对一单独面谈等。面谈时，管理者不仅要告诉员工考核的结果，还要对考核所反应的问题进行分析，使员工明白自己的问题所在。通过绩效面谈，不仅可以帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，而且还可以帮助员工进行职业规划和职业生涯的设计。
（四）建立绩效激励机制，做好绩效考核结果的应用开发
应用开发阶段是绩效管理的最后阶段，也是绩效管理中重要的一个阶段。对绩效考核结果的应用通常包括薪酬调整、职位晋升、培训发展等内容。绩效管理只有与薪酬、晋升、培训发展等激励机制相挂钩才能体现其价值。这些激励机制是人力资源管理中的重要组成部分，合理的及有效的激励机制可以极大的鼓舞员工的工作积极性，促使企业战略目标的实现。
在建立绩效激励机制时，要注意物质奖励与精神奖励的结合。物质奖励虽是主要的激励手段，但因为种种因素，造成了薪酬增长的具体操作的难度和复杂性，这些问题处理不好，将损害绩效奖励的激励作用。[2]笔者建议建立以工资增长和绩效奖金为主要奖励手段，配合其他奖励方式的激励机制。其他的奖励方式可以包括授予荣誉、表彰等。
总而言之，绩效管理作为企业管理的一个有效工具，有利于营运企业与员工的共同发展，有利于企业战略目标的实现。高速公路营运企业应当在充分熟悉这一管理方式的基础上结合自己企业的特点建立起一套完整科学的绩效管理体系，实现企业管理方式的转变，从而促使自己企业战略目标的实现。
注释：
[1] 马丽南.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[j]. 科技资讯, 2007年4期， 25页.
[2] 张黄璞.高速公路人力资源管理现状[j]. 经济论坛, 2005年18期，29页.
参考文献：
（1）马丽南.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[j]. 科技资讯, 2007年4期， 25～27页.
（2）张黄璞.高速公路人力资源管理现状[j]. 经济论坛, 2005年18期，28～29.
（3）张向民.浅析高速公路人力资源管理[j]. 经济师, 2007年2期，24～25.
（4）何仲文.透析高速公路营运企业绩效考核. hr俱乐部, 2007年10月.
（人力资源部 朱德进）